Sietse Rauwerdink - SietseR

De spelende organisatie

Wed, 23 May 2012 16:11:57 +0200

Mensen die mij al wat langer volgen, weten dat ik druk bezig ben met serious gaming: Op een spelende manier een serieus doel bereiken.

Voor mij is dit, binnen organisaties, de belangrijkste ontwikkeling voor de komende jaren. We proberen te veel op een rationele manier tot vernieuwing te komen, terwijl we van nature gemaakt zijn om dit op een spelende manier te doen.

Kinderen zijn in staat om spelenderwijs het leven te ontdekken. Ze worden niet belemmerd door allerlei regels, procedures en systemen. Volwassenen zijn die frisheid onderweg ergens kwijtgeraakt. Maar daarmee is die nieuwsgierigheid en speelsheid nog niet spoorloos. Games helpen hierbij.

In een game ontstaat ruimte voor nieuwe manieren van werken, omdat het fundamenteel anders is dan onze huidige manier van werken. Werken en spelen gaan prima samen. Sterker nog: ze moeten samen!

Er kunnen tal van verschillende soorten games worden gebruikt:

Spellen die de dialoog stimuleren, zoals mijn eigen KoersKaart of kaartspellen
Het toevoegen van spelelementen aan de business (gamification) van bijvoorbeeld bedrijfsprocessen of websites
Spelsimulaties
Management games
Digitale (of online) games

Hoewel deze games al jaren, zo niet decennia, bestaan, is de tijd nu pas rijp om er serieus mee aan de slag te gaan. Tot voor kort werd het afgedaan met de leus “Ik ga toch geen spelletje spelen?”

Als je daar nog steeds zo over nadenkt, wil ik je aanraden het volgende filmpje te kijken: if books came after games.

Zorgt bevolkingsgroei voor economische groei?

Fri, 11 May 2012 10:54:21 +0200

Zojuist las ik het artikel ‘Over 1000 jaar zijn er geen Japanners meer’. Het bracht me aan het denken. Voor Italië geldt hetzelfde, er worden te weinig kinderen geboren om de bevolking aan te vullen. En in ons land balanceren we op het randje.

Economisch welvarende landen staan bekend om hun lage geboortecijfer (m.u.v. de V.S.) en dit begint nu pas tot problemen te leiden. De grootste bevolkingsgroepen stappen uit het arbeidsproces. En tegelijkertijd merken we dat de economie hapert en blijft haperen.

En toen stelde ik mij de simpele vraag: Wordt economische groei gecorrigeerd voor bevolkingstoe- of afname? Zo ja, dan heb ik een domme vraag gesteld. Zo nee, dan is dat mijns inziens een belangrijke reden voor de economische teruggang in landen als Nederland, Italië en Japan. In Japan is het al veel langer een probleem en het land zit al twee decennia in een soort continue recessie.

De landen die wél hard groeien hebben te maken met een spectaculaire bevolkingstoename. Denk maar eens aan India en de meeste Afrikaanse landen. Ook China heeft nog altijd een behoorlijke bevolkingstoename, ondanks de eenkind-politiek. Er is volgens mij een causaal verband tussen aantal mensen en economische groei.

Dit wil natuurlijk niet zeggen dat we mensen moeten aanmoedigen om meer kinderen te krijgen, maar wel om onze ideeën over economische groei te veranderen. Moeten we meer denken in productiviteitsgroei? Of groei in koopkracht? Ik weet het niet, maar het is wel interessant!

Wat is het verandertempo van jouw medewerkers?

Wed, 28 Mar 2012 17:54:27 +0200

Verandering, verandering, verandering. Soms verandert er zo veel dat het eigenlijk niet meer bij te houden is. En dat is ook precies wat er vaak gebeurt bij veranderingen. Er wordt veel nagedacht over de inhoud van de verandering, maar minder met het verandertempo.

Het verandertempo is iets wat in het individu schuilt. Daarbij kan elk individu zich de volgende vragen stellen:
In hoeverre kan ik de verandering aan, op basis van:

Mijn talenten?
Welke veranderingen kan ik daadwerkelijk aan?
Mijn ambitie en toekomstbeeld?
Welke veranderingen ben ik bereid te accepteren binnen of buiten mijn ambitie?
Het heden en verleden?
Welke veranderingen heb ik al meegemaakt en welke maak ik op dit moment mee? En wat zijn de intensiteit en impact van deze veranderingen geweest?

Al deze elementen bepalen in hoeverre een persoon in staat is met de verandering mee te bewegen. En dit verschilt uiteraard per individu. Vaak heeft het weinig te maken met onwelwillendheid, maar meer met onkunde. Geen onkunde qua talent, maar vooral qua timing.

Dit betekent niet dat het per definitie hopeloos is. Met een klein beetje kennis en begrip kom je over het algemeen al een heel eind.

Zorg er dus voor dat je kennis hebt van de bovenstaande punten van elke medewerker, of zorg dat ze die kennis van elkaar hebben.
En zorg er voor dat er begrip ontstaat voor de individuele situatie. Dit hoef je niet allemaal zelf te doen. Door de medewerkers met elkaar in gesprek te laten gaan, kunnen ze met elkaar hun situatie delen en bepalen wat de verandering voor elk van hun betekent.

Het belangrijkste om te beseffen is dat elk individu zijn eigen pad heeft gekozen en het niet onmogelijk is om elk individu zijn eigen pad te laten kiezen. Uiteraard wel binnen de kaders die je als veranderaar schetst: daarbinnen mogen ze zelf bepalen hoe ze het gaan invullen. Breng de mensen met elkaar in gesprek en je bent tien stappen minder ver van huis.

We take care of our own

Thu, 23 Feb 2012 09:07:22 +0100

De eerste keer dat ik de nieuwe single van Bruce Springsteen hoorde, vond ik het eigenlijk niks. Oude brompot, meer van hetzelfde, beetje jammer. Toen hoorde ik het liedje nog een keer, en nog een keer. Hij is helemaal niet zo cynisch, hij is ernstig realistisch. En het gaat weer diep, zoals alleen The Boss dit kan brengen.

Op zijn nieuwe album Wrecking Ball gaat hij in op de consequenties van de crisis voor de mensen om hem heen (niet dat ze het met zijn fortuin heel slecht zullen hebben). Mensen raken banen kwijt, hun huizen zijn niks meer waard, grote schulden. Gevolg? We take care of our own. Als niemand anders het doet, moet je wel.

En dit geldt eigenlijk voor steeds meer mensen. We zijn vleugellam geworden. Politici denken alleen nog maar in zetelaantallen. Aandeelhouders alleen nog maar in directe duiten en raden van bestuur denken alleen nog maar aan politici en aandeelhouders. Staan we er echt alleen voor of komen we er nu pas achter?

Ik ga er van uit dat dit soort taferelen tijdelijk zijn, er komt vanzelf een tegenbeweging. Of zal die tegenbeweging het ook alleen voor zichzelf doen?

Marktwerking: perverse uitwassen of gebrek aan transparantie?

Mon, 06 Feb 2012 12:57:10 +0100

Ik ga nu proberen een gedacht in jouw hoofd te plaatsen: let in het nieuws eens op het woord “toezicht” in combinatie met “verscherpen”.

We horen het de afgelopen weken veel in verband met Vestia, KPN, HBO’s en nog altijd in verband met de banken. Vaak wordt direct gewezen naar de hoge bazen, met hun hoge hoeden en dikke buiken. Iets te makkelijk, wat mij betreft.

Er is namelijk in de basis iets mis met de manier waarop zij zaken (mogen) doen. De afgelopen decennia is erg veel moeite gedaan om bedrijven als deze op eigen benen te laten staan, om ze financieel onafhankelijk(er) te maken. Er is marktwerking op los gelaten. Op zich niks mis mee.

Marktwerking is echter niet de boosdoener, of kapitalisme in het algemeen. Het is de verkeerde uitvoering van het kapitalisme.

Adam Smith is de grondlegger van het kapitalisme, en hij stelt dat volledige vrijheid leidt tot volledige gelijkheid. Hiervoor zijn drie voorwaarden van belang:

Voldoende concurrentie
Volledige transparantie
Stimulering van innovatie

Als je dit lijstje ziet, krijg je wellicht al door waar het echt mis gaat. De probleemmarkten van nu hebben onvoldoende concurrentie. Het gaat niet om monopolies, maar wel om oligopolies. Sterker nog, het blijkt in sommige gevallen zelfs dat ze de markt kunnen verdelen en prijsafspraken kunnen maken. Of ze hebben een regionale monopolie (zoals de kabelmaatschappijen of de treinmaatschappijen).

Omdat deze afspraken niet echt kunnen worden afgestraft door de consument (er is nu eenmaal geen alternatief), zijn ze in staat om transparantie te vermijden. En je kunt het ze niet eens kwalijk nemen. Geen enkel bedrijf wil uit zichzelf transparant zijn, daartoe moet ze worden gedwongen. En omdat ze de markt zelf in handen hebben, hoeven ze ook minder hard te innoveren, maar dat is het minst grote probleem.

Bij de overheid weet men dat de concurrentie in deze lastige sectoren nauwelijks van onderaf gestimuleerd kan worden, dat zou immers ook oneigenlijk zijn. Daarom probeert men de transparantie te vergroten, door druk van buitenaf. Juist, door extra toezicht. En vervolgens moet ook gegarandeerd kunnen worden dat het toezicht integer genoeg is, dus komt dit bij een (semi) publieke instelling terecht. En zo zijn we weer terug bij af. We hebben het alleen anders georganiseerd.

Wat mij betreft moeten we de kleine bedrijven de kans gunnen om echte concurrent te worden. Dat is in sommige sectoren echter bijna onmogelijk. Als telecomaanbieder moet je nu eenmaal de infrastructuur aanleggen. Als woningcorporatie moet je nu eenmaal woningen hebben. En dat kost kapitalen. Laten we daarom de toegangsdrempel proberen te verlagen. Dan hebben we al dat toezicht eigenlijk niet meer nodig.

Bij welke organisatie voel jij je niet opgelicht?

Wed, 11 Jan 2012 17:44:51 +0100

Ik verbaas me er elke keer weer over: de hoeveelheid organisaties waar ik diensten of producten afneem, terwijl ik elke keer weer weet dat ik het eigenlijk helemaal niet wil.

Wellicht denk je nu: “Waarom doe je dat dan?” Ga er zelf maar eens op letten. Je hebt helemaal niet door hoe vaak dit je overkomt. Het is de gewoonste zaak van de wereld. Je hebt vaak simpelweg geen keuze.

Dit geldt overigens lang niet voor alle bedrijven: bedenk maar eens een organisatie waar je elke keer goed wordt geholpen, waar er echt naar jou als klant wordt geluisterd. Waar ze integer zijn, niet alleen op papier, maar ook als persoon. Hoe transparant zijn ze. Heb je alleen het gevoel dat je wordt opgelicht, of weet je ook dat je wordt opgelicht? Of: heb je het gevoel dat je niet wordt opgelicht, of weet je dat je niet wordt opgelicht.

Deze laatste categorie is het moeilijkst te vinden. De bedrijven die er voor kunnen zorgen dat de klant weet dat ze goed af zijn. Ze zijn er echt wel, maar je moet soms wel erg goed zoeken…

Prachtig uitgebeeld hoe geld, als dissatisfier, een enorme...

Wed, 04 Jan 2012 10:41:03 +0100

Prachtig uitgebeeld hoe geld, als dissatisfier, een enorme invloed kan hebben op de motivatie.

Draait het in de toekomst echt wel om mensen?

Tue, 06 Dec 2011 12:06:34 +0100

Het is altijd fijn om te horen dat mensen op de eerste plaats moeten komen. In tijden van cijfertjes willen we deze stelling graag aannemen. Maar is het inderdaad zo dat mensen in de toekomst het verschil gaan maken?

Neem de film Wall-E. In de toekomst wonen wij niet meer op deze planeet, maar leven wij in ruimteschepen, waar wij rondzweven, vermaakt en gevoed worden. De mens is een kasplantje geworden, ons leven is geautomatiseerd. Lijkt niet echt op het ideaalbeeld van de creatieve geest die eigen beslissingen maakt en de wereld redt, toch?

Het lijkt iets waarvan wij zeggen: “dat gaat ons nooit gebeuren”, maar dat is onmogelijk te voorspellen. Het is een geleide schaal. Tien jaar geleden had je ook niet gedacht lief en leed met de rest van de wereld te delen via Facebook en Twitter. En wie weet wat je over tien jaar allemaal hebt ingeleverd voor het gemak. Want automatisering maakt ons leven een stuk makkelijker. En mensen maken het leven eigenlijk vooral ingewikkelder. Het gemak gaat het daarom m.i. winnen.

Niet echt een fijn vooruitzicht, maar misschien moeten we de organisatie van de toekomst daarom inrichten volgens automatiseringsprincipes, waarbinnen mensen nog waarde kunnen toevoegen, in plaats van andersom.

Medewerkers over managers: "Dat kan ik ook!"

Mon, 07 Nov 2011 10:19:22 +0100

Eén van de grootste frustraties ten opzichte van managers is dat menig medewerker denkt het net zo goed of zelfs beter te kunnen dan de manager. Als je niet zo veel begeleiding krijgt is het ook niet duidelijk welke toegevoegde waarde een manager kan geven. We kennen deze gevallen allemaal wel.

Denk nu dan eens aan een persoon, waarvan jij denkt: “Zo zou ik het nooit kunnen”. En denk daarbij aan iemand uit je eigen vakgebied (niet aan een hartchirurg of een raketgeleerde). Waarschijnlijk heb je voor deze persoon een bepaalde vorm van bewondering. Iemand waar je graag een uurtje langer voor doorwerkt. Iemand die je weet te inspireren.

En dat hoeft niet eens iemand te zijn uit een hogere rang. Het gaat namelijk namelijk om leiderschap, maar niet in de vorm van management. Het is persoonlijk leiderschap. Ook uit deze categorie kunnen we allemaal wel mensen bedenken.

En de volgende stap is: wat is jouw persoonlijk leiderschap? Waarvan denken andere mensen bij jou: “Zo zou ik het nooit kunnen”? Is dat de manier waarop je mensen weet samen te brengen, hoe je mensen weet aan te sporen, hoe je presenteert, notuleert? Het maakt niet uit wat het is. Waar ligt jouw unieke toegevoegde waarde?

Callcentres... Tja...

Fri, 04 Nov 2011 12:42:31 +0100

Vandaag kwam het nieuws naar buiten dat de PVV graag wil dat callcentres alleen geld mogen vragen voor het daadwerkelijk helpen van klanten. In de wacht staan mag dus geen geld meer kosten. Een keer een goed voorstel van de PVV, maar dat is een andere discussie.

Op de radio hoorde ik commentaar van een meneer van Ziggo. Hij vertelde dat het wel zo eerlijk is dat de callcentres worden gecompenseerd voor de kosten die zij maken voor hun klanten.

En toen knapte er iets bij mij. Het overgrote deel van de telefoontjes heeft niks te maken met zaken waar klanten proactief behoefte aan hebben. Er gebeurt iets (een storing, een foute rekening, een administratieve fout) waardoor mensen wel moeten bellen. Ze hebben geen keus.

Omdat een organisatie zelf fouten maakt, zouden deze kosten door de klant moeten worden betaald? Ik snap ook wel dat ze er geen winst op maken, maar het is al van de zotte dat ze er uberhaupt geld mee verdienen. Zo is er geen trigger om daadwerkelijk iets te doen aan de fouten die er bestaan. Een beetje integer bedrijf snapt dat interne fouten niet door de klant moeten worden gedragen.

Stel, je koopt een brood bij de bakker. Dit brood blijkt oud te zijn en droog. Je gaat er mee terug naar de bakker en vervolgens moet je gaan betalen voor de tijd die nodig is en was om een nieuw brood te regelen. Het is de fout van de bakker, de klant is koning.

‘De klant is koning’. Als zelfs die stelregel voor jouw organisatie niet blijkt te kloppen, ben je wel erg intern gericht en heel ver van huis.

Het nadeel van proactiviteit is...

Thu, 27 Oct 2011 11:14:04 +0200

… dat je werk nooit af is.

Dat klinkt wellicht als een open deur, maar het is wel belangrijk om ons dit te realiseren. In vele organisaties wordt geprobeerd de mensen proactiever te krijgen, ook wel ondernemerschap genoemd.

Want als ondernemer moet je wel proactief zijn. De klanten staan nu eenmaal niet aan de deur te kloppen. En ondernemers kunnen moeilijk genieten van hun vrije tijd. In die tijd hadden ze namelijk een relatie kunnen bellen. Ze hadden een nieuw product kunnen ontwikkelen.

En voor veel mensen geldt: als het klaar is, is het klaar. Die willen niet meer na hun werk lastig gevallen worden. Ze willen niet avonden doortrekken om het werk gedaan te krijgen. Die willen gewoon hun uren maken en de baas moet maar regelen dat het werk gedaan wordt.

Dus: voordat je gaat proberen ondernemerschap te bevorderen, ga eerst eens praten met de verwachtingen, wil en kunde van de mensen. Het zou wel eens knap kunnen tegenvallen. Als ze ondernemend zijn, waren ze wellicht wel ondernemer geworden.

Ik ben klant, dus koning, dus bepaal ik!

Thu, 29 Sep 2011 11:34:08 +0200

Het is opvallend hoeveel organisaties werken aan klantgerichtheid. Schijnbaar doen we te weinig met onze klanten. Organisaties die hier eerder totaal andere namen voor hadden (patiënten, clienten, bezoekers, gasten, enz.) hebben het gevoel dat ze mee moeten. Dat klopt ook: de marktwerking is niet te stoppen.

Het lijkt de ideale wereld: de klant is namelijk koning. Maar is dat wel echt zo? Willen we wel overal als klant behandeld worden? Als jij een nare ziekte hebt, wil je dan zelf in staat zijn te bepalen wat er moet gebeuren of heb je liever dat een expert dit voor jou bepaalt? Als jij in een hotel logeert, wil je toch gewoon gastvrij ontvangen worden en in de watten worden gelegd? Je hoeft toch niet altijd zelf te kiezen?

Het allergrootste nadeel van de klantbenadering is dat de organisatie een groot deel van de verantwoordelijkheid bij diezelfde klant zal neerleggen. Als je patiënten hebt, ben je als organisatie verantwoordelijk voor zijn/haar welzijn. Als een ziekenhuis klanten heeft, en het gaat mis, kan het ziekenhuis de schuld geven aan de klant. De klant heeft immers zelf gekozen.

En de meeste mensen kunnen de keuzestress nu al niet meer aan. Ze kunnen door alle mogelijkheden niet meer zien wat de echte keuzes zijn, maar daarnaast kunnen ze ook geen keuzes meer maken. We zijn keuzemoe. We willen helemaal niet de koning zijn. Af en toe is het ook wel gewoon lekker om te horen van de koning wat je moet doen.

Dit is geen oproep om marktwerking af te zweren. Het is wel een oproep om goed na te denken wat de consequenties zijn. Want je hebt als organisatie steeds minder te vertellen. Dat laat je immers aan je klanten over. Én: denk goed na over wat deze consequenties betekenen. Zowel voor de klant als voor de medewerkers.

Erg grappig :-)

Mon, 05 Sep 2011 17:07:53 +0200

Erg grappig :-)

De illusie van objectiviteit

Tue, 30 Aug 2011 11:16:55 +0200

Och, die maakbare wereld. Hoe graag zouden we toch willen dat we echt in de Matrix zaten. Waar 1+1 gewoon 2 is. Waar mensen doen wat je van ze vraagt. En waar je objectieve antwoorden kunt vinden.

Want objectiviteit bestaat niet of nauwelijks. Er zijn maar weinig dingen die echt objectief vastgesteld kunnen worden. Ik kan er eigenlijk niet één bedenken. Jij wel? Denk dan eens goed na: zijn het echt objectieve criteria of hebben wij zelf die criteria bedacht? 1+1=2 omdat wij samen hebben bedacht dat dit zo is.

Te moeilijk? Denk maar eens aan een willekeurig onderzoek. De conclusie die wordt getrokken wordt neergezet als objectief, maar stiekem is deze helemaal niet objectief. Je hebt namelijk te maken met intersubjectiviteit: omdat een heleboel subjectieve meningen hetzelfde zeggen, kunnen we er een conclusie uit trekken. En daarmee benaderen we objectiviteit.

Organisaties gaan nog te vaak uit van objectiviteit, bijvoorbeeld in de vorm van cijfers. Maar bedenk je goed: het is nog altijd subjectief. Communities zijn daarom ook de toekomst. Communities gaan namelijk al uit van intersubjectiviteit. Twee mensen weten meer dan één. En ook die laatste mening is hartstikke subjectief ;-)

Adviseren zonder te oordelen. Kan dat?

Thu, 18 Aug 2011 10:12:18 +0200

Een dilemma. Ik probeer steeds meer zonder oordeel te werken. Ik heb namelijk gemerkt dat veel mensen te snel hun oordeel klaar hebben, waardoor ze niet meer open staan voor nieuwe inzichten die niet stroken met hun eigen oordeel.

Ik probeer daarom mijn oordeel uit te stellen en mensen de kans te bieden mijn oordeel altijd bij te laten stellen.

Enig nadeel van deze manier van werken is: hoe kun je iemand echt helpen zonder een oordeel te hebben? Het idee van adviseren is dat het oordeel van de adviseur bepaalt welk advies er komt. Als je oordeelvrij werkt, kom je dus niet verder dan hetgeen de geadviseerde zelf heeft aangedragen.

Wie heeft er tips?

Volgens Dilbert zijn organisaties alient ant farms :-)

Tue, 16 Aug 2011 09:54:21 +0200

Volgens Dilbert zijn organisaties alient ant farms :-)

Marktwerking werkt wel... of niet?

Mon, 15 Aug 2011 10:31:02 +0200

De laatste paar weken wordt één ding steeds duidelijker: ons huidige kapitalistische systeem loopt tegen de grenzen van het eigen succes aan. En daarmee druk ik mij ontzettend voorzichtig uit. De grenzen zijn namelijk volledig zoek. Men probeert ze zo snel mogelijk te vinden, maar ik geef ze weinig kans.

Er zit namelijk iets verkeerd in dit systeem en het heeft zoals altijd te maken met tegenstrijdige belangen. En die belangen worden gevoed door de marktwerking. Begrijp me goed: dit is geen pleidooi tegen marktwerking. Met marktwerking is helemaal niets mis, zolang aan een aantal voorwaarden wordt voldaan:

Er moet een bepaalde gezonde massa zijn van concurrenten;
En deze concurrenten mogen niet gaan samenspannen.

Het is zo dat het eerste punt moeilijk te reguleren is en per markt verschilt. Echter, op het tweede punt is wel invloed uit te oefenen. De markt zelf heeft alleen belang bij het voeden van de makers van de markt. Dat wil zeggen dat bakkers samen een markt maken en de markt heeft er dan belang bij deze markt zo gunstig mogelijk uit te laten pakken voor de marktmakers.

De laatste twintig jaar is het tweede punt alleen ernstig verwaarloosd. Toezicht is verslapt en in verschillende landen (waaronder de VS, zie o.a. The Inside Job) worden de oude marktmakers de toezichthouders. En dat soort praktijken kunnen niet. De markt komt dan in handen van de producent in plaats van de consument. En dat kan toch nooit de bedoeling zijn geweest van marktwerking?

Hoe moet het dan wel? Markt en toezicht scherp scheiden en daarnaast de markt het werk laten doen waar de markt voor bedoeld is. Het PGB is prachtig voorbeeld van hoe het zou moeten. Dat het de spuigaten uit is gelopen is een ander verhaal (het toezicht functioneert dus niet optimaal), maar het principe is mooi. De kaders worden gegeven door de overheid, waarbinnen producent en consument het samen mogen uitvechten. Optimale marktwerking, maar helaas wordt het nu de das omgedaan…

Hoe herkenbaar is dit plaatje? Voor mij in ieder geval wel!

Wed, 03 Aug 2011 09:48:05 +0200

Hoe herkenbaar is dit plaatje? Voor mij in ieder geval wel!

Tijdschrijven: gaat het om de inspanning of het resultaat?

Tue, 26 Jul 2011 10:03:07 +0200

Het is de boze droom van menig kantoorklerk. En deze droom wordt voor steeds meer mensen werkelijkheid: tijdschrijven. Afgekeken van de consultancy firma’s die het schrijven van tijd nodig hebben om hun facturen te sturen, stappen steeds meer niet-factuur-afhankelijke organisaties over. Gemeenten, provincies, het Rijk, maar ook in de zakelijke dienstverlening kom je het steeds meer tegen.

Maar waarom gebeurt het als je er geen direct baat bij hebt? Steeds meer organisaties hebben behoefte aan goede stuurinformatie. Ze willen weten hoeveel tijd waarin wordt gestoken. Op zich geen rare gedachte, maar er zijn een aantal vragen die gesteld en beantwoord moeten worden:

Zijn de ingevulde urenstaten betrouwbaar (zouden ze een volgende keer hetzelfde worden ingevuld)?
Zijn ze valide (meet je wat je wil meten)?
Wat doe je uiteindelijk met de informatie?

Er is een vrij grote kans dat je op meerdere vragen ‘nee’ hebt geantwoord. Er wordt namelijk niet vaak goed stilgestaan bij de ‘waarom?’ vraag. Waarom wil je gaan tijdschrijven? Wat zijn de baten, ten opzichte van de lasten?

Want dat leidt ons tot het grootste nadeel van tijdschrijven. Je gaat namelijk sturen op basis van inspanning en niet op basis van resultaat. Je zorgt ervoor dat mensen meer uren gaan schrijven, zonder dat mensen die uren hebben gemaakt, omdat ze anders worden aangesproken. En wellicht hebben ze hun resultaat wel behaald.

En dan volgt de stelling van vandaag: Van sturen op inspanningsverplichting is nog geen enkele organisatie beter geworden. Wat vinden jullie?

Ontzettend simpele, maar wederom grappige Dilbert.

Mon, 25 Jul 2011 19:50:44 +0200

Ontzettend simpele, maar wederom grappige Dilbert.