Zesjescultuur: vier logische verklaringen
Vandaag is weer eens een oude koe uit de spreekwoordelijke sloot getrokken. De zesjescultuur in het onderwijs blijft de gemoederen bezig houden. Waarom lukt het ons toch niet deze ‘middelmatigheid’ te doorbreken?
Een paar logische verklaringen:
- Het is niet meer en niet minder dan een sociaal construct. Wij hebben een norm bedacht op basis waarvan mensen zich kunnen kwalificeren voor een bepaald niveau. En de minimumnorm is de zes. Als je deze haalt, mag je blijven. Hoger wordt niet per se aangemoedigd. Lager daarentegen allesbehalve.
- Alles in het leven verdeelt zich uiteindelijk normaal (normaalverdeling). Een gedeelte zit onder het gemiddelde (en gaat dus naar een lager niveau), een gedeelte zit er boven (en gaat dus naar een hoger niveau) en een gedeelte zit op of rond het gemiddelde. De zesjes dus.
- Elke norm werkt in de hand dat je er ook naar gaat streven, terwijl je wellicht makkelijk beter had gekund. Zo werken targets in het bedrijfsleven ook. Dit is wat Sander Dekker graag zou willen veranderen, net als al zijn voorgangers. Vraag is: moet je de norm verhogen of moet je een alternatief bedenken voor de norm? Retorische vraag.
- Tot slot maakte Sywert van Lienden dit ingewikkelde onderwerp ineens ontzettend simpel:
Zo zijn er allerlei verklaringen voor iets wat niet echt een probleem is. Wat wel een probleem is, is het feit dat cijfers een doel op zich zijn geworden. Een goede score bij de CITO toets, examen of een diploma zijn de doelstellingen, terwijl het eigenlijk zou moeten gaan om leren. Sterker nog: al het gedoe er omheen belemmert het leren.
Het systeem is leidend, niet de klant. De vraag van de individuele leerling verdrinkt tussen al het toetsgeweld en curriculumgeneuzel. Hoe moeilijk is het om vraaggericht te leren? Op zich heel makkelijk, zeker met moderne media. We laten onszelf echter geselen door het zelfbedachte systeem van regels, normen en inspecties.
Waarom we hier niet uitkomen? Ons onderwijssysteem wordt in stand gehouden door de mensen die hier wél in gedijen. Mensen, zoals ik, die zich daar niet thuis voelen, zullen minder snel in het systeem stappen om het van binnenuit te veranderen. En als we dit al doen, zijn impact en/of kans van slagen minimaal. En van buiten is het lastig om toe te treden, vanwege alle eisen die je alsnog in het systeem dwingen.
We hebben één kantelaar (zoals Jan Rotmans het zou noemen) nodig om het systeem radicaal te veranderen. Dit betekent niet dat het één door het ander vervangen moet worden. Nee, de nieuwe wereld mag gewoon naast de oude bestaan. Maar geef mensen de keuze en dwing ze niet tot de middelmaat. Anders blijft de zesjescultuur voor altijd een agendapunt.
Hiërarchie is niet verkeerd
Wellicht begint het op te vallen: menig organisatiekundige kondigt al jaren de ondergang van de hiërarchie aan. “Onze systemen voldoen niet meer aan de eisen van de tijd.”
Echter, het is niet de hiërarchie die ten ondergaat, maar de hiërarchie zoals wij die kennen. De hiërarchie die in beton is gegoten. De geformaliseerde variant. We schrijven ergens op wie de baas is. En de onderbazen. Et voila, we hebben een hiërarchie.
Dit is een rationalisering van de manier waarop het in de natuur gaat. In alle roedels, groepen en zwermen heerst ook hiërarchie, maar deze wordt niet geformaliseerd. Een zilverrug gorilla wordt niet aangesteld voor vier jaar. De vogel die op dat moment voorop vliegt is leider, tot het moment dat hij/zij wordt afgelost. Dat heet leiderschap, ongeacht hoe lang het duurt.
Hiërarchie is dus geen enkel probleem, maar de manier waarop we er mee omgaan wel. Wat zou het toch mooi zijn als we al die formele rompslomp achter ons zouden kunnen laten. Geen KvK inschrijving, geen functiehuis, geen beloningen, geen managers, geen sollicitatieprocedures. Gewoon met gezond verstand en gezonde relaties samen mooie dingen maken.
Dit is makkelijk praten, dat weet ik zelf ook. Onze systemen houden ons klem en ergens is het ook wel prettig, de schijn dat het allemaal best beheersbaar is. De natuur is ook niet voor alles als metafoor te gebruiken. Wij hebben heel andere doelstellingen te verwezenlijken dan een groep gorilla’s. We hebben het onszelf gewoon een beetje moeilijk gemaakt. That’s all.
Hoor je vaak “Ze…”? Alarmbellen!
Als organisatieadviseur gaan in bepaalde gevallen snel de alarmbellen af. Eén van de belangrijkste aanwijzingen voor een minder functionerende organisatie is het veelvuldig horen van het woordje “Ze”.
- Ze hebben daarboven een nieuwe visie bedacht…
- Bij P&O gaan ze strenger controleren op…
- Bij afdeling … schijnen ze meer te weten.
- Hoe krijgen we ze zover?
Zie je het zelf? Waar het mis gaat? Mensen praten nog over ‘wij’ binnen de teams- of afdelingsgrenzen. Het directe management wordt ook al ‘ze’ genoemd.
Dit is een teken aan de wand dat mensen elkaar wel nodig hebben, maar elkaar niet meer persoonlijk kennen. En in de meeste grote organisaties is het ook onmogelijk om elkaar nog (goed) te kennen.
Hoe kan de organisatie dan weer meer een collectief worden? De enige, mij bekende manier is om met elkaar in gesprek te gaan.
Zorg dat de mensen van elkaar weten welk werk er wordt gedaan en hoe dit zich verhoudt tot het eigen werk. Niet door het verspreiden van handboeken, maar door het aan elkaar te vertellen. Laat ze in dialoog gaan en ze zullen elkaar meer begrijpen. Gebruik dan wel max-mix (maximale mix) groepen en laat ‘wij’ en ‘zij’ samenwerken aan een gezamenlijk doel.
Recensie Praktijkboek Large Scale Intervention
Zoals wellicht bekend schrijf ik recensies voor Managementboek.nl. Zo heb ik deze keer de recensie geschreven voor het volgende boek:
Het ‘Praktijkboek Large Scale Intervention’ van De Wilde en Van Nistelrooij zet aan tot reflectie op verandering. Een dag op de hei is niet afdoende om het systeem te betrekken én te veranderen. Geen boek voor instrumentfetisjisten, maar wel voor veranderaars die diepgang zoeken in hun procesaanpak.
Er zijn veel auteurs die een graantje proberen mee te pikken van trends in de markt. Methodieken als ‘Open Space’ of ‘World Café’ zijn alom vertegenwoordigd op events, maar worden zelden ingebed in een bredere veranderaanpak. Desondanks worden ze toch vaak onder ‘Large Scale Interventions’ (LSI) geschaard.
De auteurs zijn hier duidelijk niet gelukkig mee. De heersende managementvocabulaire is niet toereikend om echt te veranderen. Traditioneel wordt naar verandering gekeken als een reeks van interventies, terwijl verandering er altijd is en zal zijn, aldus de auteurs. Niets staat vast. De verandering kan niet los worden gezien van de context. Een organisatie opereert nu eenmaal in deze context en ontleent hier betekenis aan. Interventies dienen hieraan aangepast te worden.
Bij het hanteren van dergelijke uitgangspunten is een enkele interventie, zoals een heidag, niet voldoende om diepgaand te veranderen. Je hebt het systeem in zijn geheel nodig. Alle stakeholders worden betrokken bij hun verandering. Ontzettend logisch, iedereen kan dit snappen. En toch laten de auteurs keer op keer zien dat het ook niet zo gek is dat we telkens in dezelfde valkuilen stappen. Het is ontzettend complexe materie.
Het praktijkboek is een collectie van artikelen van vooraanstaande denkers en uitvoerders op het gebied van LSI. Er wordt een mooi palet van invalshoeken aangedragen. Verschillende soorten LSI’s worden besproken in verschillende branches. En gelukkig is het boek zo geschreven dat de auteurs niet in de eigen valkuilen trappen. Het boek zet meer aan tot reflectie op de eigen aanpak dan tot het uitschrijven van best practices. De auteurs reiken hiermee niet een toolbox aan, maar wel een andere manier van kijken naar verandering. Niet ‘Zo moet het’, maar ‘Zo kan het ook’. Met meer diepte én breedte, maar zeker niet lineair.
Verwacht dus geen kant-en-klare antwoorden. Er is geen juiste weg. Na elke stap moet opnieuw worden nagedacht over het aansluiten bij de constant veranderende context. Als lezer krijg je een mooi inkijkje in het zoekproces van de case-organisaties. Echter, hoe invoelend je als lezer ook bent, je krijgt de context van een ander voorgeschoteld. Dit maakt dat de cases lastig te projecteren zijn op de eigen situatie en geven ze een sterk ‘Je had er bij moeten zijn’ gevoel. Dit kan ook niet anders. Het is de werkelijkheid van de organisatie en haar stakeholders.
De cases geven wel een geruststellend gevoel van herkenning: andere organisaties worstelen met dezelfde veranderhobbels. Dat maakt dat je, als veranderaar, na het lezen van dit boek nog niet voldoende toegerust zult zijn om zelf een LSI vorm te geven. Je zult echter wel veel beter weten wat er bij komt kijken en waar je rekening mee moet houden. Het levert een nieuwe vocabulaire voor de veranderaar.
Na het dichtslaan van het boek blijft bij mij een gevoel van complexiteit en ambachtelijkheid over: een LSI-proces draai je niet zomaar in elkaar. Doen wat nodig is, vraagt om ervaring en invoelendheid. De auteurs laten zien dat ik nog voldoende te leren heb. Boeken met een dergelijke diepgang zijn m.i. zeldzaam. Pittige kost, maar ik ga het er zeker nog vaker bij halen om mijn eigen aanpak tegen het licht te houden.
Content zonder context is een commodity
Marketeers zijn er vol lof over: om een product goed te vermarkten, heb je content nodig. Elke dienstverlener blogt, twittert en facebookt naar hartelust, om maar zo hoog mogelijk in Google terecht te komen.
En tegelijkertijd klaagt menigeen over de overload aan informatie. We krijgen zoveel content naar ons hoofd geslingerd, dat we nog maar zelden de tijd hebben om iets écht tot ons te nemen. Bedenk zelf maar eens hoeveel nieuwsbrieven je in de mailbox krijgt, terwijl je bijna niks leest. Hooguit de koppen. Ben je in ieder geval een beetje op de hoogte.
En daarnaast is het ook schrijnend welke armoede deze content met zich meebrengt. Google dwingt ons om daadkrachtig te zijn: het gaat niet om de kwaliteit, maar wel om de kwantiteit. Slecht geschreven en zonder echte nieuwswaarde.
Het systeem dwingt ons tot bepaalde acties, terwijl we daarmee meer het systeem dienen dan elkaar. Het aantal mensen dat wel twittert, maar geen tweets leest, stijgt met de dag. We praten wel, maar luisteren niet.
Daarmee is content een commodity geworden. Om zo hoog mogelijk te komen in Google is een ratrace begonnen waar de gebruiker bijzonder weinig aan heeft.
Wat is dan wel de toekomst? Content met diepte, op maat gesneden voor de gebruiker. Én meer praktisch nut. Dat je er in het dagelijks leven ook nog iets aan hebt. Content met context. Dat wil ik wel lezen! Of beluisteren. Of zien. Of meemaken.
